Verhandlungsfehler im M&A-Prozess können teuer werden – sind aber vermeidbar! – Teil 5/5

Den Autoren ist eine Verhandlungssituation bekannt, in der sich die Anwälte der beiden Parteien im wahrs­ten Sinne des Wortes nicht riechen konnten. Physische Verhandlungen waren emotional aufgeladen und en­deten regelmäßig in ineffizienten „Scharmützeln“ der beiden juristischen Kontrahenten. Aufgrund von Ter­minengpässen musste eine Verhandlung telefonisch durchgeführt werden. In dieser telefonischen Verhand­lungsrunde kam es überraschenderweise nicht zu Anfeindungen der Anwälte. Offensichtlich hat der ver­miedene Blickkontakt der beiden Kontrahenten die Emotionen gezügelt. Der Verhandlungsführer hat dar­aufhin entschieden, die folgenden Verhandlungsrunden ebenfalls telefonisch durchzuführen.

Die Lösung des Problems der Emotionalität in Ver­handlungen ist schwierig. Ist sie richtig erkannt, muss sie von der emotional beeinflussten Person akzeptiert werden. Eine Möglichkeit zur Lösung bieten Verhandlungsseminare mit Schwerpunkt auf psycholo­gischen Aspekten von Verhandlungen, in denen man lernt, Emotionen zu identifizieren und bewusst zu steuern. Solche Schulungen erhalten in der Unterneh­menspraxis allerdings die wenigsten Verhandlungs­führer. Bei Verhandlungen im Team ist deshalb zu empfehlen, dass erfahrene Mitglieder des Verhand­lungsteams, die nicht als Verhandlungsführer agieren, oder der Entscheider potenziell schädliche Emotionen thematisieren und Lösungen anbieten.

7. Handlungsempfehlungen für die Praxis

Zur Vermeidung von Verhandlungsfehlern – auch im Falle erfahrener Verhandlungsführer – empfiehlt es sich, M&A­-Prozesse und Verhandlungsabläufe weitgehend zu standardisieren, das heißt feste Genehmigungspro­zesse, Feedbackschleifen sowie eine definierte Team­struktur und eindeutige Verantwortlichkeiten festzule­gen.

Aus den oben aufgezeigten möglichen Verhandlungs­fehlern lassen sich darüber hinaus konkrete Handlungs­empfehlungen für die Praxis ableiten, um den Ver­handlungserfolg zu erhöhen:

• Machen Sie sich bewusst, dass eine Verhandlung schon mit der ersten Kontaktaufnahme beginnt – seien Sie vorbereitet!
• Seien Sie selbstkritisch und besetzen Sie das Ver­handlungsteam richtig! Der Entscheider sitzt nicht am Verhandlungstisch, ansonsten berauben Sie sich selbst einer hilfreichen Eskalationsmöglichkeit!
• Analysieren Sie die Motivstruktur nicht nur des Verhandlungspartners, sondern auch des eigenen Teams und der übrigen Stakeholder!
• Ziehen Sie erfahrene Berater hinzu, die in Ihrem Sinne incentiviert werden und mit ihren Fachkennt­nissen Objektivität in den Verhandlungsprozess bringen!
• Setzen Sie ein festes Limit! Egal was ein Konkurrent bereit ist für das Transaktionsobjekt zu bezahlen, das Unternehmen muss für Sie strategisch passen und der Kaufpreis muss objektiv gerechtfertigt sein!
• Sunk Costs sind nicht entscheidungsrelevant! Scheu­en Sie keinen Abbruch der Verhandlungen, wenn der Deal nach neuestem Erkenntnisstand für Ihr Unternehmen keinen Sinn macht!
• Gesetzte erste Anker sind schwer zu entkräften! Eine objektivierte Unternehmensbewertung auf Ba­sis fundiert plausibilisierter Annahmen eines neu­tralen Dritten führt zu einer angemessenen Bewer­tung und einer guten Verhandlungsgrundlage.
• Achten Sie auf Ihre Emotionen und die des Ver­handlungspartners. Haben Sie den Mut, die Organi­sation der Verhandlung oder das Verhandlungs­team anzupassen, wenn die Gefahr besteht, dass Emotionen den Verhandlungserfolg gefähr den.