M&A-Verhandlungen erfolgreich führen – Teil 1/4

Einführung

Mit Verhandlungen ist es wie mit dem Autofahren. Sie werden kaum jemanden finden, der sagt, dass er ein schlechter Autofahrer sei. Leider sprechen die Unfall­statistiken eine andere Sprache. Genauso oft wie wir autofahren, befinden wir uns in Verhandlungssituationen. Angefangen von Verhandlungen mit den Kindern in Sachen Bettgehzeit über den privaten Auto­erwerb bis hin zu beruflichen Verhandlungssituationen. Die Verhandlungen folgen dabei immer ähnlichen Prinzipien und Regeln. Die Verbesserung der Ver­handlungskompetenz erfolgt in vielen Fällen durch „Learning by Doing“. Dabei bleibt nicht aus, dass man auch aus eigenen Fehlern lernen muss. Was im privaten Bereich oft verschmerzbar ist, kann im beruflichen Umfeld und besonders bei M&A­-Transaktionen teuer und mitunter riskant für das eigene Unternehmen werden.

Der vorliegende Beitrag soll Anregungen für erfolgrei­che M&A­-Verhandlungen geben. Dabei liegt der Schwerpunkt weniger auf psychologischen Frage­stellungen, sondern auf der Vermittlung von relevanten Fertigkeiten und Ratschlägen aus der Verhandlungs­praxis.

M&A-Verhandlungen erfolgreich führen – Teil 1

Grundsätze erfolgreicher M&A-Verhandlungen

Bevor auf die einzelnen Phasen der Verhandlung einge­gangen wird, vorangestellt einige allgemeine Grund­sätze:

1.1 Die Verhandlung beginnt nicht erst am
Verhandlungstisch

Wer davon ausgeht, dass M&A­-Verhandlungen erst am Verhandlungstisch starten, hat den ersten Fehler schon gemacht. In M&A­-Prozessen kommunizieren die spä­teren Verhandlungspartner schon weit vor den eigent­lichen Vertragsverhandlungen miteinander. Schon dabei beginnt ein subtiles Abtasten und Einschätzen des Verhandlungspartners und dessen Verhandlungsposition. Es ist wichtig, dies zu erkennen und entsprechend zu agieren.

1.2 Vorbereitung ist die halbe Miete

Gute Verhandlungsführer bereiten sich intensiv auf Verhandlungen vor. Sie sammeln Informationen über den Verhandlungspartner, bereiten alternative Ver­handlungspositionen vor, haben notwendige Detailin­formationen, zum Beispiel aus dem Datenraum, griff­bereit und versuchen möglichst Motive, Argumente und Verhandlungspositionen des Gegenübers zu antizi­pieren. Eine gute Vorbereitung verschafft dem Verhandlungsführer unabhängig von seiner tatsächli­chen Verhandlungsposition Vorteile am Verhand­lungstisch.

1.3 Dokumentation der Verhandlungsergebnisse

Verhandlungen sind anstrengend und nervenaufrei­bend. Deshalb sollte man vermeiden, die gleichen Dinge mehrmals zu verhandeln. Dies geschieht aber immer dann, wenn man einmal getroffene Einigungen nicht klar fixiert und dokumentiert. Einigungen sollten da­her zwischen den Parteien klar kommuniziert und zeit­nah dokumentiert werden. Bei Zweifelsfragen zu einer Einigung ist es ratsam, diese unmittelbar anzusprechen und zu klären.

1.4 Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit stärken
die Verhandlungsposition

Für eine erfolgreiche Verhandlungsführung ist der Aufbau eines Vertrauensverhältnisses zum Verhand­lungspartner von großer Bedeutung. Die Basis von Vertrauen ist Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit. Dies ist unabhängig von der Härte, mit der man verhandelt. Lieber einen harten Verhandlungsführer, der zu seinen Zusagen steht, als einen Verhandlungspartner, der schnell kompromissbereit ist, aber im Nachhinein Zu­sagen infrage stellt.

Abb. 1 • Teamstruktur und Aufgaben des Verhandlungs- und Expertenteams

1.5 Grundsätzlich keine parallelen
Kommunikationskanäle

Entscheidend für den Verhandlungserfolg ist eine strin­gente, klare Verhandlungslinie, die vom Verhand­lungsführer vorgegeben wird. Oft nutzen Verhand­lungspartner den direkten Zugang zu Entscheidern außerhalb des Verhandlungsteams, um wichtige Verhandlungspunkte am Verhandlungsteam vorbei zu platzieren. Nicht selten lassen sich Führungskräfte, die nicht mit allen Verhandlungsdetails vertraut sein kön­nen, zu Zusagen hinreißen, die die Strategie des Verhandlungsteams torpedieren. In der Verhandlung wird dann verlautet: „Diesen Punkt hat Herr Dr. XY gegenüber unserem Vorstand schon zugesagt.“ So­genannte „Top-­Level Calls“ zwischen den jeweiligen Geschäftsführungen können in Abstimmung mit dem Verhandlungsteam in gewissen Situationen sehr ziel­führend sein. Nicht abgestimmte Kommunikation außerhalb des Verhandlungsteams ist hingegen selten hilfreich.

1.6 Keine Einzelpunkte aufgeben

Je mehr strittige Punkte man als Gesamtpaket zu­sammenfassen kann, umso mehr Möglichkeiten hat man, eine Einigung zu gestalten. Eine Diskussion über die Höhe des Haftungs­-Caps alleine ist relativ schnell erschöpft. Nimmt man in die Einigung noch die Höhe des „De­-Minimis“, des „Baskets“ und die Verjährungs­fristen auf, so ergeben sich viele Möglichkeiten für ei­nen Kompromiss. Bei der Konzession von Einzelpunkten läuft man außerdem Gefahr, den Grundsatz der Rezi­prozität zu verletzten.

1.7 Kein Zugeständnis ohne Gegenleistung
(Reziprozität)

Der Grundsatz der Reziprozität besagt, dass man für jeden aufgegebenen Verhandlungspunkt etwas im Gegenzug erhalten muss. Punkte ohne Gegenleistung zu konzedieren, ist kein sinnvolles Signal des Eini­gungswillens, sondern dazu geeignet, die eigene Verhandlungsposition zu schwächen und beim Ver­handlungspartner Misstrauen zu wecken.

1.8 Der finale Entscheider agiert im Hintergrund

Der finale Entscheider im Unternehmen sollte nicht Teil des Verhandlungsteams sein. Somit erhält man sich eine Eskalationsmöglichkeit, kann bestimmte strittige Themen „parken“ und steht nicht unter unmittelbarem Entscheidungszwang. Aussagen eines Verhandlungs­führers können im Extremfall überstimmt werden, bei Entscheidungen des verantwortlichen Geschäftsfüh­rers oder Vorstands am Verhandlungstisch ist dies ohne massiven Gesichtsverlust oft nicht möglich.